Hilf mir, es selbst zu tun …

Frage von RP:

Hallo Gerhard,
vor einigen Jahren durfte ich ein Coaching bei dir genießen. Dabei hast du mir eine für mich nachhaltige Frage gestellt. Damals hatte ich eine recht schwierige Mitarbeiterin, die mir sehr viel Energie abverlangte. Oft war es für mich schwer auszuhalten, dass sie für manches recht lange (im Sinne von Entscheidungen fällen, flexibel auf Situationen zu reagieren..) brauchte. Deine, mich seither begleitende Frage war: “Bei den dir anvertrauten Kindern fällt es dir leicht nach dem Prinzip von Maria Montessori – Hilf mir es selbst zu tun – zu handeln und du gibst Ihnen die Zeit, die sie brauchen. Gilt dieser Ansatz denn nicht auch für deine Mitarbeiter, brauchen sie vielleicht auch diese Zeit?”
Nunja, ich habe mittlerweile meine Erfahrungen damit gesammelt und es ist wie eine Achterbahnfahrt und jeder Tag ist ein neues Übungsfeld für diese Haltung. Immer wieder konnte ich die Erfahrung machen, dass sich ein neues “Arbeitfeld” eröffnete, wenn ich dachte, dass wir auf einem guten Weg sind.

 

Meine Antwort:

Liebe RP,
es freut mich, dass unser Coaching für dich einen nachhaltigen Erfolg bewirkt hat, dessen Auswirkungen dich bis heute begleiten.

Zu deiner Frage, auf die es wahrscheinlich 100 überlegenswerte Antwortmöglichkeiten geben könnte … ich bring dir da jetzt einfach meine Sichtweise als Anregung, die vielleicht sogar weitere Fragen öffnet.

Zuerst:
Nichts gilt immer. Auch nicht ein Prinzip. Es hat einen Rahmen und Voraussetzungen, wo es gut funktioniert. Und genauso gibt es Bereiche, wo anderes besser funktioniert. Und meines Erachtens ist die Anwendung von Prinzipien unauthentisch, wenn sie nicht aus einer inneren Einstellung heraus kommt (wobei ich bei dir weiß, dass du diese Dinge sehr authentisch und verantwortungsvoll lebst 🙂 ).

Mitarbeiter zu führen hat für mich viele Parallelen mit dem Erziehen von Kindern. Mit einem wesentlichen Unterschied: Mitarbeiter sind erwachsene Persönlichkeiten mit einem anderen Ausmaß an Eigenverantwortung, als ein Kind es hat.

Wenn also ein Mitarbeiter eine seiner Aufgaben nicht so erfüllt, wie es sein soll, gibt es aus meiner Erfahrung heraus vier Möglichkeiten:

1. Er weiß es nicht
2. Er kann es nicht
3. Er will es nicht
4. Die Anforderungen sind unrealistisch oder sinnlos

Und da geht es für die Führungskraft mal darum, rauszufinden, um welche dieser vier Möglichkeiten es sich im konkreten Fall handelt. Im konkreten Fall deshalb, weil es durchaus sein kann, dass derselbe Mitarbeiter in anderen Kontexten seine Aufgaben hervorragend erfüllt oder dass bei anderen Aufgaben, wo er es nicht so gut macht, eine andere Möglichkeit für ihn zum Tragen kommt. Es gibt aber auch durchaus Mitarbeiter, die sich vorwiegend in einer der genannten Möglichkeiten tummeln.

zu 1.
In diesem Fall muss sich die Führungskraft selber an der Nase nehmen und sicherstellen, dass der Mitarbeiter die nötige Information bekommt. Nämlich zum einen … sinnesspezifisch nachvollziehbar … was wird konkret in Bezug auf diese Aufgabe erwartet … und … wofür ist die Erfüllung dieser Aufgabe sinnvoll und wichtig. Diese Information in einer Form bereitzustellen, die für den Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar ist, ist Bringschuld der Führungskraft.

zu 2.
Hier ist zu unterscheiden:

2.1 Hat dieser Mitarbeiter die Fähigkeiten, zu lernen, was er nicht kann
oder
2.2 Ist es für diesen Mitarbeiter eine Überforderung, zu lernen, was dafür nötig ist

Vor allem wenn es hier um Soft Skill-Entwicklung geht, ist das Beiziehen eines psychologischen Beraters sinnvoll, um entscheiden zu können, inwieweit der betreffende Mitarbeiter hier mit vertretbarem Aufwand entwicklungsfähig ist.

zu 2.1
Hier setzt das Thema Schulung, Coaching oder Supervision an. Und genau hier sehe ich die Anwendung des Prinzips von Maria Montessori – Hilf mir es selbst zu tun. Und genau hier sehe ich auch den Ansatz im Sinn einer nachhaltigen Personalentwicklung, dem Mitarbeiter die Zeit zu gönnen, die er für das Lernen braucht … selbstverständlich in einem unternehmerisch vertretbaren Rahmen. Wenn es bei dem Lerninhalt nicht um rein Fachspezifisches geht, sondern beispielsweise um die Entwicklung von Soft Skills wie Entscheidungen fällen oder Flexibilität, so ist es sinnvoll, dem betreffenden Mitarbeiter zur Entwicklung dieser Fähigkeiten einen psychologischen Berater in Form von Coaching zur Verfügung zu stellen.

zu 2.2
Dann liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, diesem Mitarbeiter entweder

– ein Aufgabengebiet zuzuordnen, mit dem er nicht überfordert ist, oder
– wo dies nicht möglich ist, zu entscheiden, ihn aus sozialer Verantwortung heraus mitzuschleppen
– oder sich von ihm zu verabschieden.

zu 3.
Hier wäre zu unterscheiden:

3.1 queruliert bzw. sabotiert der Mitarbeiter böswillig
3.2 hat der Mitarbeiter gute Gründe, es nicht zu wollen

zu 3.1
In diesem Fall würde ich mich von diesem Mitarbeiter sofort trennen. Als Führungskraft brauche ich Mitarbeiter, die sich dem Unternehmen, dem Team gegenüber und der Führungskraft gegenüber loyal, verantwortungsvoll und kollegial verhalten. Wenn jemand dies nicht will, ist er in diesem Unternehmen am falschen Platz.

zu 3.2
Weitaus öfter haben Mitarbeiter jedoch durchaus gute Gründe, etwas nicht zu wollen. Und zwar aus bester Absicht für das Wohl des Unternehmens. Oder es fehlt ihnen etwas (und das kann zum Beispiel auch ein wertschätzender Umgang oder Anerkennung sein). Hier ist es Aufgabe der Führungskraft, gemeinsam mit dem Mitarbeiter kooperativ zu hinterfragen, was denn die guten Gründe für das Nichtwollen sind, diese zu respektieren und wo sinnvoll, entsprechend zu berücksichtigen und dort, wo sie vielleicht nicht sinnvoll sind und aus Informationsmangel oder Missverständnis resultieren, entsprechend aufzuklären.

zu 4.
Manchmal gibt es Führungskräfte, die ihre Aufgabe mangelhaft wahrnehmen. Sie stülpen ihren Mitarbeitern ohne Kenntnis und ohne Berücksichtigung von Aufwand und verfügbaren Ressourcen Aufgaben über, teilweise aus Unkenntnis (fehlender Fachexpertise, unzureichende Wahrnehmung des aktuellen Workloads des Mitarbeiters, mangelnde Kompetenz hinsichtlich dem Setzen und Kommunizieren von Prioritäten, unzureichende Kommunikation über den Umfang, in dem die übertragene Aufgabe erfüllt werden soll, verfehlte Personalpolitik), teilweise aus Bequemlichkeit, teilweise aus Unwissenheit darüber, was die Aufgaben einer Führungskraft sind. In diesem Fall ist zu hinterfragen, inwieweit die Führungskraft bzw. das Unternehmen durch Mentoring, Begleitung durch einen psychomentalen Coach oder im Rahmen einer Organisationsentwicklung entwickelbar ist, oder ob diese Führungskraft in Wirklichkeit nur ein am Sessel klebender Vorgesetzter ist, von dem man sich tennen sollte.

Oft sind Führungskräften aber als Exekutivorgan der Unternehmensvorgaben die Hände gebunden und sie werden als bessere Hausmeister mit Prestigebonus zwischen den Mühlsteinen Unternehmensvorgaben und Verantwortung als Führungskraft zerrieben. In diesem Fall liegt der Verdacht einer menschenverachtenden Unternehmensphilosophie nahe, die nur an kurzfristigen Zahlen-Erfolgen orientiert ist, langfristig jedoch sowohl dem Unternehmen als auch dessen Mitgliedern (z.B. Thema Burnout/Boreout) schadet. Abhilfe kann in diesem Fall nur eine umfangreiche professionell begleitete Unternehmensentwicklungsmaßnahme bewirken.

Selbstverständlich steckt in diesem Thema viel mehr. Dieses mehr kann im konkreten Fall jedoch nur sinnvoll im Rahmen eines Unternehmenscoachings begleitet werden. Ich freu mich aber, wenn in meinen Zeilen ein paar wertvolle Anregungen und Ideen zur Umsetzung für dich stecken!

 

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